Daniel Gamrot: rozhovor (nejen) o osobní produktivitě na zákaznické podpoře

Daniel_Gamrot_SupportBox_Blogpost

Daniel Gamrot už léta pomáhá drobným podnikatelům i velkým firmám k větší produktivitě a k lepší organizaci práce i času. V dnešním rozhovoru jsem jej důkladně vyzpovídala – dozvíte se, jak být efektivnější a zároveň vyrovnanější. Jak rozlišit problémy, které vyžadují okamžité řešení, od těch, které aktuálně nehoří. Také kdy se obrátit na nadřízeného, aby zasáhl a s problémem vám pomohl. Dejte sbohem neustálému stresu a těšte se z toho, že jste na zákaznické podpoře právě Vy!

Pracoval jste někdy na zákaznické podpoře?daniel

Ano, rok jsem pracoval na oddělení zákaznické podpory v jedné IT firmě a vyřizoval jsem požadavky klientů.

Co podle Vás nejčastěji snižuje osobní produktivitu na zákaznické podpoře?

Moje vlastní roční zkušenost není dlouhá, ale díky mým školením se potkávám s lidmi, kteří pracují na zákaznické podpoře. Nejčastějším strašákem na této pozici bývá striktní požadavek na dodržování termínů a penalizace odkládání požadavků.

Většina lidí na zákaznické podpoře jsou velmi mladí lidé, junioři po škole nebo lidé, kteří hledají práci a nevědí kudy kam. Málokdo si vybírá tuto práci jako povolání, kterému se chce věnovat po celý život.

Kvůli nedostatku zkušeností neznají důsledky odkládání a často odsouvají řešení složitějších požadavků, které by ale bylo potřeba vyřídit bezodkladně. Pak to často dojde do kritické situace, při níž zasáhne někdo shora.

Mladí lidé nejsou schopní rozpoznat, že se jedná o zásadní problém?

Vážnost požadavku se většinou hodnotí na základě daných kritérií konkrétní firmy. Jeden z prvních kroků člověka na podpoře je ten, že by měl rozpoznat, jak důležitý daný problém je, a zařadit ho do správné kategorie. Případně by nad tím pracovníkem měl být systém, který toto hodnocení udělá za něj.

Nejdůležitější je stanovit si další krok – zeptat se: „Co bych měl udělat, abych se posunul v řešení?“ Například oslovit zkušeného programátora, který má s touto situací zkušenosti, nebo pokud vyřešení není v mých silách, předat úkol nebo jeho část kolegovi. Často stačí jen zjistit více informací od klienta.

Když se ozve zákazník s náročným problémem, zaměstnanec vnímá požadavek zpravidla velice abstraktně jako velký úkol, který mu zabere hodně času, ale třeba hned neví, jaké jednotlivé kroky a v jakém pořadí vedou k jeho úspěšnému řešení. Z mých tréninků, které vedu tři a půl roku, se ukázalo, že efektivním řešením velkých úkolů je stanovit si následující krok. Věnovat například deset minut tomu, že oslovím dalšího člověka s prosbou o radu. Napíšu si postup a provedu ho. To je to, co lidem nejčastěji pomůže. Je potřeba si monstrózní problém rozkouskovat na malé “steaky”, jak říkám. Brian Tracy napsal nádhernou knihu – Snězte tu žábu, krásně se čte a má asi sto stránek.

Pravidlo číslo jedna zní právě tak jako název knihy, což znamená: “Pusťte se do toho úkolu, který je hnusný, protože se zbavíte toho, z čeho máte největší obavy”. Když mají lidé na stole tři žabí stehýnka a jedno krásné kuřecí, začínají většinou kuřecím masem, než aby ochutnali žáby. Stejně to je s problémy.

Je možné na zákaznické podpoře využívat myšlenkové mapy?

Je otázka, co má zákaznická podpora na starost. Myšlenková mapa může pomoci rozsekat problém na ty jednotlivé „steaky“, ale především je to kreativní technika, takže záleží, jak moc se jedná o kreativní práci. Jestli člověk na zákaznické podpoře odpovídá 90 % času na e-maily a telefony, nebo jestli řeší složitější problémy.

Na komplexnější problémy jsou myšlenkové mapy vhodné, protože si jimi můžeme zmapovat situaci, vybavit si, zda jsme tento nebo podobný problém už někdy řešili a podobně. Záleží, jaký čas má podpora na vyřešení problému.

V mé praxi jsem se setkal s tím, že lidé čas většinou nemají. Já jsem měl na klientské podpoře obrovské množství času – 60 % času na komunikaci s klienty a 40 % na nacházení řešení problémů. Velmi často se ale setkávám s poměrem 90 % komunikace ku 10 % času na řešení.

Jsou také firmy, jejichž zákaznická podpora deleguje dotazy na jiné zaměstnance nebo oddělení, tam samozřejmě prostor pro kreativitu není. Obecně ale myšlenkové mapy na zákaznické podpoře aplikovatelné jsou.

Jak se připravit na očekávaný nárůst dotazů na zákaznické podpoře?

Ve chvíli, kdy očekávám větší množství práce, například před Vánoci, a normálně pracuji na 80 % (ano, všichni pracujeme maximálně na 80 %, všichni máme rezervy),  mám několik možností. První možnost, totiž že požadavky proškrtám, si na zákaznické podpoře dovolit nemůžu.

Druhá možnost je, že budu pracovat déle, například přesčas, a třetí možnost je, že nebudu pracovat sám, ale požádám o pomoc, a dokážu to obhájit před svým nadřízeným. Pokud je nadřízený rozumný, bude ochotný mi dodat pomocnou sílu a rozložit lépe mou práci. Proto dneska roste obliba práce na dálku a sdílení lidských zdrojů. Ve chvíli, kdy někdo maká na 130 % a jiný jede jen na 60 %, dá se to tímto způsobem vyrovnávat.

A poslední, co mě napadá, je přidat nebo zlepšovat svou produktivitu. Zeptat se sám sebe: „Nedělám něco špatně?“ Pokud například píšu celý den e-maily a píšu dvěma prsty, trvá mi to desetkrát déle, než když bych se naučil za pár měsíců psát šesti prsty nebo všemi deseti. Řešení více dotazů v určitém období jde také významně podpořit sledováním chyb a jejich laděním během roku.

Některá zlepšení může přijmout sám zaměstnanec (například naučit se psát všemi deseti), ale někdy nedokáže sám rozpoznat, že má v něčem rezervy. Čili tu vyšší úroveň by měl ovlivňovat zaměstnavatel, resp. nadřízený. První úroveň funguje skvěle, pokud svého zaměstnance správně motivuji – platem, povýšením, dovolenou, čímkoli, co ho stimuluje.

Člověk pak plní požadavky v daném čase, po osmi hodinách jde domů a je schopný zaklapnout počítač a říct si: „A teď se budu věnovat sobě – půjdu do fitka, běhat, budu trávit volný čas s rodinou, s přáteli, s rodiči.“ A druhý den přijde odpočinutý a bude pracovat na tom, aby klienti byli spokojení. Je důležité pracovat se zaměstnancem individuálně – jak v té správné motivaci, tak ve zpětné vazbě na jeho práci, protože málokdo si zpětnou vazbu umí dát.

Dotkli jsme se produktivity na 80 %. Jaká máte doporučení ohledně přestávek během pracovní doby?

Jsou naprosto nezbytné pro udržení koncentrace. Znám to u vývojářů – ti například tři hodiny v kuse „drtí“ kód, a pak nejsou třeba až pět hodin schopní podávat výkony. Je neefektivní po nich v tomto čase chtít, aby řešili náročné úkoly. Na druhé straně například spisovatelé nesnášejí pauzy, protože pauza jim naruší tok myšlenek, a proto píšou klidně osm hodin v kuse.

Myslím, že u zákaznické podpory, která většinu času vyřizuje rychlé odpovědi, jsou pauzy velice důležité. Pravidelné přestávky po půlhodině, hodině jsou důležité pro fyzickou kondici, která je nezbytná pro to, aby hlava fungovala dobře. Potřebujeme strečink, kyslík a sacharidy. Když mám pod kontrolou žízeň, hlad a čerstvý vzduch, mohu pracovat skvěle. Nemyslím tím samozřejmě přestávky v korporacích, kdy jdou lidé na půl hodiny pokecat s kolegy do kuchyňky a pak na dvacet minut pracovat. To není to pravé.

Je běžnou praxí, že si zaměstnanci na call centru dají pětiminutovou pauzu a udělají pár dřepů?

Já myslím, že to nedělají, ale mohou. Setkal jsem se s tím, že mají většinou deset minut pauzy každou hodinu. Není to nic, co je striktně dáno, každá firma to má jinak. Problém je, že lidé to ani nevyhledávají. Často jsou na zákaznické podpoře v jednom kole, řeší s klienty tři hodiny v kuse jejich dotazy a nepijí, nejedí a jejich energie klesá.

Na školení často dáváme lidi do skupinek, a ať už se to týká stravy nebo přestávek, aby se do toho vzájemně dokopávali. Jsou tři a kontrolují se – tři proto, kdyby někdo onemocněl. Řeknou si například, že se půjdou každou hodinu od dvaceti pěti do třiceti napít a protáhnout se. Není to jako v mateřské školce – minutu budeme čůrat, minutu budeme jíst banán a minutu budeme pít vodu, ale ať dělají těch pět minut něco jiného.

Ale setkávám se s tím, že lidé nejsou zvyklí hlídat si pauzy. Umí si hlídat obědy, porady, plán práce, ale péče o tělo a hlavu není bohužel vůbec standard pro většinu lidí. Existují na to různé projekty, například “office yoga”, což je tým lidí, kteří jezdí do firem a učí zaměstnance, jak se v práci protahovat. Pro někoho je to možná trošku extrém, ale považuju tuto činnost za velmi přínosnou a osvětovou.

Máte radu, jak nenechat emoce se mnou cloumat?

Na to existuje spousta zajímavé literatury. Příklad z poslední doby je třeba kniha Odhalené emoce. Uvedu příklad z helpdesku. V době, kdy jsem dělal na této pozici krátce a dostal jsem nějaký kritický požadavek, měl jsem z toho hrůzu. Moje reakce v tu chvíli byl zrychlený dech, zvýšený tep a obavy.

Vždycky je k těmto emocím nějaký spouštěč. Mně tehdy pomohlo najít, co ten stav způsobuje, jestli to je obava z neznáma nebo stres z požadavku. Jestli dlouhým řešením situace přijdu o svůj volný čas nebo něco jiného. Zase se dostáváme k rozsekání velkého problému na kousky. Najděte v takové chvíli spouštěč této emoce a krok, který je potřeba v tu chvíli udělat.

Postupem času tento postup zautomatizujete. Mysl se uklidní, dech se srovná a tep také. Ušetříte z dvaceti minut vysoce emočního stavu sedmnáct a problém můžete vyřešit v klidu za tři minuty. Je také důležité podívat se na situaci očima klienta – co mu daná situace způsobila, že zadal dotaz agresivně nebo kriticky? Pokud si uvědomím, že klient mohl mít nepovedené ráno, což se stává nám všem, mohu reagovat klidněji a vyrovnaněji.

Spoustu lidí tlačí stres k tomu, aby jednali rychle a špatně. Odevzdají například materiály do termínu, ale na 40-50 %. Pokud potřebuji práci, která nemusí být stroprocentně hotová a potřebuju ji udělat v polovičním čase, lze ji řešit navozením stresového stavu. Stanoví se deadline, stanoví se podmínky a trest za nestihnutí. To může být pro někoho pozitivní stres. Ale většina lidí si vytváří stres na základě toho, že “si myslí, že klient si myslel”, a to je špatně.

Co Vás podpora naučila?

Byl to odrazový můstek k řízení projektů, naučil jsem se jednat s významnými klienty – dělal jsem pro ČEZ po celé Evropě, od podpory po vrcholové manažery v různých zemích. Zjistil jsem, že s každým člověkem musím komunikovat jinak. Například jinak s elektrikářem, který běhá celý den po budově a montuje elektroměry, a jinak s ředitelem pobočky v Bulharsku.

Naučil jsem se také delegovat práci, která mi nepatří. Zpočátku jsem se snažil vyřešit všechno sám, i když to byl například úkol pro programátora. Měl jsem tendence dělat všechno, protože jsem měl pocit, že vím všechno nejlépe. To byla samozřejmě blbost. Byla to životní fáze, která mě naučila komunikovat s lidmi a ukázala, že tady nejsem jen já od toho, abych problémy řešil.

Organizace práce přišla až později, až ve chvíli, když jsem začal mít více prostoru organizovat si svůj čas. Měl jsem na starost spoustu projektů, a jelikož mě nikdo neúkoloval, tak jsem stál, stál, stál, až se blížily konce termínů.

Takže organizaci Vás naučila praxe?

Ano, spousta věcí je v knížkách, ale je potřeba uvádět konkrétní rady do praxe. Proto se dělají workshopy, zážitkové tréninky a tak dále. Lidé se potřebují dostat do konkrétní situace a vyzkoušet si v ní reagovat, aby to mohli používat v životě.

Děkuji za rozhovor!

Ptala se Kateřina Střelcová

Vyzkoušet na 14 dní ZDARMA
Kateřina Střelcová

Kateřina Střelcová

Ráda se starám o naše klienty. Baví mě hledat řešení a nacházet stále lepší a efektivnější postupy.

Komentáře

    Přidat komentář

    * Nezapomeňte na povinné pole